培训访谈六步法

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需求访谈是OD、咨询照料、培训司理、培训师等岗位的必备技术。上文讲到利益相关者分析的重要性，给大家提供了一份利益相关者分析清单。在利益相关者分析时，很是重要的一项技术是访谈技术，这也是培训需求挖掘的重要方式。

那到底如何举行访谈呢？下面的内容是我在2007年做咨询照料至今10多年年访谈700+客户的基础上总结出的履历，与大家分享（部门在《培训进化论：从培训专家到学习设计师》一书有提及，有大量更新）。从培训需求访谈来看，我们总结了访谈的6个步骤（以前学习过的朋侪，在第五步、第六步我们有调整，建议可以照着问题清单举行大量刻意训练）。同时在文末我们也提供了针对高管、学员上级和学员的浅易提问清单。步骤一、前期准备（1）相识业务现状凡事预则立不预则废，不打无准备之仗。

前期准备越充实，越能体现培训司理的专业度。这里的准备包罗对最近业务部门的业务状况、有哪些新的举措、运营中的问题和挑战要熟稔于心。甚至要对其或许的问题和发生原因有前期假设。

所谓“斗胆假设、小心求证”，其实许多时候在访谈前已经对对方的问题有了大致的相识要求访谈者在访谈前就对被访谈者的问题有大致判断。（2）准备访谈纲领基于前期的相识要准备访谈纲领，只管在访谈时对方很可能不根据纲领的顺序出牌，可是我们准备的纲领让我们可以在流程上举行把控，也提醒自己哪些维度没有关注到。

在第二步开始，我会示例一些访谈的问题和话术。（3）模拟访谈历程在部门内部举行模拟是很是须要的步骤，因为对方只能给我们一次时机，我们可以模拟对方是任意性格的被访谈者，这样可以有针对性地找到种种应对举措。

对方可能是缄默沉静者，那如何打开对方的话匣子？对方可能是滔滔不停型，那如何把他拉到我们的访谈目的上来？就像是我们去面试、去述职、去竞选、去相亲一样，任何重要的相同之前都需要做好充实的准备，尤其是举行大量的模拟训练，在增加熟练度的同时，提前发现可能存在的问题，并予以解决。固然，在访谈之前还要和对方能够就访谈时间、访谈的情况等告竣共识，以让对方能够做好提前摆设。

固然纸和笔也别忘记哦。步骤二、澄清问题（建设亲和信任）这一步的关键目的是建设亲和和信任，让对方认知到我们的目的是一致的，我们是希望来资助业务发展而不是收集他们的听课需求的。许多朋侪会说：我们业务部门不配合我们的访谈，那其实问题不在于你的访谈技术，而在于你前期就没有和业务建设起良好的信任关系来。

平时和他们建设的情感账户太少，而需要人家的时候再去找人家。同时以前组织的培训项目没有给对方提供太大的价值，让对方对你的专业基础也不信任。（1）实现轻松开场轻松开场是为了使得双方不要太羁绊，聊谈天气谈谈最近公司发生的热点问题等，固然如果对方已经有很富足的准备，那可以省去这一步骤。

（2）澄清访谈目的澄清访谈目的尤为重要，要让对方意识到我们是来资助他们的，而不仅是为了我们的获取培训需求而来，常用的话术有：“看看我们能够在培训方面资助咱们业务解决哪些问题。”“为了更好地支持业务事情，我们来向咱们业务部门学习。

”“为了让我们的学习项目更有针对性，希望能够挖掘更多业务痛点。”制止的问题是：直接问对方有什么培训需求？这样对方很容易会说出我们不用访谈也知道的模糊笼统通用的需求，好比“销售技巧”“相同”“礼仪”……（3）说明保密事宜目的是让对方可以放心的地与您相同。因为许多时候在访谈历程中会涉及到一些敏感问题，有可能是与公司的制度流程有关，也可能是与个体员工的不良体现有关。

所以说明保密事宜可以让对方从心田取消一些挂念。常用的话术有：“我们将为您提到的敏感信息保密，请您放心和我们说。”“我们仅记载其中与培训需求相关的内容。

”步骤三、分析任务注意：很是关键的一步，不行跳跃，不行省略，要往“细颗粒度”问。这里的逻辑是先谈业务目的，为了完成业务目的我们业务部门接纳了哪些举措，而为了完成这些举措，我们哪些岗位需要做完成哪些详细的事情任务。

（1）理清业务目的聚焦业务部门的业务目的。其目的是让业务部门明确我们和他们的思维逻辑是一致的，都是为了实现业绩目的，不是为了培训而培训，也不是仅仅为了提升员工的能力。常用的话术有：“咱们今年（这个季度）的业绩目的是几多？”“销售收入和利润指标划分是几多？”（2）剖析业务举措（《培训进化论》中为“摸清业务举措”）基于业务目的剖析到业务举措。

作为访谈者，很是重要的一个技巧是，思维的逻辑，所以这里的逻辑一定是为了完成目的要有详细的举措。常用的话术有：“那为了完成这些指标，咱们都接纳了哪些举措？”“您可以详细解释下吗？好比在产物、客户、营销、服务等方面。”（这句是在对方不能清晰说明其举措时的进一步引导话术。）（3）问细事情任务（《培训进化论》中为“问清事情任务”）基于业务举措剖析到员工的事情任务。

这里的逻辑是：既然接纳了这么多举措，那就得有人来干活。需要注意的是，这个部门的岗位可能有好几个，最起码有向导和下属，我们访谈时可以先专注一类员工，问清楚后，再访谈第二类员工，制止混淆在一起。好比，如果是专注于销售人员的就先把销售人员的事情任务问清楚，然后再问向导的。

同时，这里剖析到员工的事情任务一定是详细的、能够看到事情行为的，细颗粒度的。举例，如果对方说“就是要客户司理提升客户满足度“，其实这里的提升客户满足度是事情目的，而非事情任务，而事情任务是指为了提升客户满足度需要客户司理做哪些详细的事情。

好比：“寻找目的客户群““约访目的客户““实时处置惩罚客户的订单需求““更深入地挖掘客户的业务需求““出现公司产物的优势““增强对客户关系的维系“......常用的话术有：“为了做好（某些事情或目的）...需要（某个岗位）...做什么”“你认为一次优秀的（事情或目的）...需要做哪些事”好比：“为了做好客户造访需要客户司理做什么？”“您认为一次优秀的客户造访需要做哪些事？”“您可以详细先容下客户司理天天详细做哪些事情吗？可以举个例子吗？”“然后呢？”（注意，这里对方在形貌时往往是根据逻辑步骤来展开，如果不是要只管引导对方根据事情流程或步骤展开，边问边记载，访谈者要在纸上或大脑中勾勒逻辑图）“另有呢？”这些问题可以让对方从平常而谈变为不停细化思考，深化对岗位的认知。需要提醒的是：我们发现许多学员在访谈时，略过这一步直接进入到第四步，问对方现在存在的问题，这样做的风险是：对方说出许多非培训能解决的问题，或者不是基于员工事情情境提出的需求，让我们不从下手。好比对方可能直接会说：“产物欠好卖”“90后欠好管”“市场竞争猛烈”这些问题确实也是问题，可是都是归因于外，而且不是从员工事情情境入手找痛点，让培训很难与其关联。

步骤四、深挖痛点深挖痛点是在详细事情岗位详细事情任务下深挖有哪些痛点的地方，也就是做的不到位、易堕落或有挑战的地方。（1）挖掘事情难题（《培训进化论》中为“挖掘业务难题”）切记，这里要围绕着前面分析出的事情任务来挖掘事情难题，制止重启话题。

常用的话术有：“您提到客户司理的第一条事情任务是寻找目的客户群，在这方面他们体现如何？有什么难题吗？”“您提到客户司理的第二条事情任务是约访目的客户，在这方面他们体现如何？有什么难题吗？”（要一条条事情任务问，直到全部问完）“可以详细形貌下吗？”（2）弄清问题情境这里需要制止平常而谈，被访谈者预设结论，没有事实和依据。举例，如果对方说“我们的员工情商欠好”。注意了这里就是提前下结论。

所以访谈者需要追问，需要问清详细的情境。常用的话术有：“员工什么体现让你感受情商欠好”“您可以举一个详细的例子吗？”对方可能会说“他们和客户一起坐电梯时不知道给客户按电梯，和客户用饭时不会找话题谈天”这里我们可以看出来，对方把商务礼仪方面的问题当成了情商方面的问题。（3）探讨问题原因这里需要用到前面的诊断问题的三维模型。纵然是商务礼仪方面的问题，也需要判断，这个一个员工的问题还是大多数员工的问题？员工是否知道如何正确的接待客户？在其事情职责里是否有这样的详细要求？是否接受过类似的培训？如果他们知道如何正确接待客户，有没有可能是意愿上发生的问题？所以在深挖原因里要和对方形成共识，找到发生问题的真正原因。

常用的话术有：“发生这个问题的员工约占几多比例？”“他们是否清楚公司或向导对他们的要求？”“他们在接受这项事情上的意愿度如何？”“他们有没有接受过此类培训或训练？”“在这方面有没有人给他们举行过相应领导？”“您看这些问题哪些是员工小我私家技术需要提升的部门？”步骤五、告竣共识（1）确认学习需求（《培训进化论》中为“探寻小我私家诉求”）经由前两步的访谈，已经基本挖掘出员工的痛点，并理清哪些是通过学习手段可以解决的。这里要和对方举行确认，常用的话术有：“您看，经由以上分析，客户司理是不是在以下方面需要增强？”“基于员工的日常事情，我们培训是否可以资助增强以下这些方面的技术？”（2）探究行为目的探究行为目的是看判断通过培训后对方期望培训后学员的行为发生详细什么样的改变，以进一步明确对方在这件事上的培训期望。

如果期望太高，那我们可以将其拉低到我们可以实现的水平上。记着，这里一定是行为目的，如果对方说，就是让他们提升销售技巧，这样的目的就太模糊。可以围绕着每一个需求，让对方谈期望，常用的话术有：“在第一条需求方面，您希望学员学习后发生哪些改变？”“您希望学员经由训练后，在事情行为上发生哪些改变？”（3）界定业务收益界定业务收益是进一步明确培训能够与其详细的业务指标的关联度，好比促进业绩告竣率、提升客户满足度，缩短运营周期等，如果关联度很低，对方的到场度可能就会低。常用的话术有：“解决这些问题，能给咱们部门带来的收益有哪些？对于学员小我私家有哪些收益？”（4）探询项目期待如上文所述，我们要挖掘利益相关者对于项目的期待，尤其是他们项目竣事时评价项目是否乐成的尺度是什么。

常用的话术有：“您对项目有什么样的期待？”“当项目实现什么样的目的时，你会满足？”“您希望项目竣事时能输出什么样的结果？”“您评价项目是否乐成的尺度是什么？”步骤六、赢得支持（1）征询方案建议其实问题的解决方法有可能就在问题的提出者那里。所以对方可能会在解决方法上给予相应的建议。好比培训内容、学习方式，如果促动学员落地的举措等。

常用的话术有：“为相识决这些问题，您有哪些建议？”“为了促进学员后期应用这些方法论，您认为如何督促他们改变？”（2）寻找培训资源探询对方能否在讲师资源、案例资源、园地资源等方面给予相应的支持。因为对方在这个行业里做了良久，很也可能会掌握许多的一些培训资源。常用的话术有：“您有熟悉的老师可以推荐吗？”“您团队里有这方面做得比力好的同事可以给大家做分享吗？”（3）试探Sponsor进一步，探寻能否成为Sponsor，不是直接问对方是否支持。

而是看探寻对方能否出席培训中的关键环节、能否担任分享讲师、能否资助督导培训纪律，或者能否资助宣传学习项目等。如果对方愿意在学习项目中支付更多努力，那就是我们的Sponsor了。常用的话术有：“您看您在项目里可以给我们提供哪些支持？”（4）确定行动计划评估相同有效性的一个重要尺度就是能够最后形成大家共识的下一步的详细的行动计划，包罗开谈判判等。

行动计划就是双方接下来详细都要做什么事，接纳什么样的行动。可能后期还需要进一步访谈、确认需求或方案。如：培训司理下一步在什么时候把方案初稿给对方看，业务主管下一步什么时间资助联系培训师。常用的话术有：“您看下一步我们还需要举行哪些相同和确认？”“您什么时候访谈我们一起来确定详细的方案？”以上是基于正常访谈六步法的通例流程，下面就我在视察学员访谈历程中发现的十大问题及建议。

1、毫无准备对对方的组织架构、员工规模、业务模式没有任何相识；甚至禁绝备访谈纲领和条记本。这样容易造成对方感受你太不相识业务或不够重视，不容易深入挖掘需求。

解决方法：将相关资料准备充实，有须要时找对方团队内的朋侪帮助。有须要的话可以相识对方的兴趣喜好，性格特点等信息，有助于更好的展开话题。2、预先假设（关闭式问题）访谈的一大隐讳就是：像是在访谈，实际已有谜底。

用过多关闭式问题，让对方顺着自己思路走，就像是在验证自己的效果，其实没有给对方思考的空间，不能获取过多信息，实际上相当于没有访谈，因为你获取到的所谓需求自己早已在你心中。好比：- 导购人员是不是缺乏推荐高端产物的意愿？- 店长在开会时是不是自己说的太多，而提问太少？- 员工销量低是市场竞争的原因还是自己产物的原因？解决方法：将关闭式问题改为开放式问题。

多问事实和方法。上面的问题可以改为：- 导购人员是如何向客户推荐高端产物的？- 店长在开会时如何与员工讨论问题？如何做出决议的？- 员工销量低有哪些原因造成的？3、建议多于问题自己说的比对方说的还要多。

以建议者自居，最后发现没有获得任何需求。泛起这种现象的原因可能有两种情况，一是被访者问你的建议，你就直接开始给谜底了；二是自己在这方面确实有许多积累，控制不住表达欲望。针对第一种情况的解决方法：纵然给方法，也要让对方先说清晰实际情况。好比：- 我们确实有一些课程，但每个团队的情况差别，我们希望听听咱们这边的详细情况再给出建议。

- 我们希望能够给出针对性的建议，您给我们提供的信息对于我们后期做方案将很是重要，所以先调研下您这边的情况。针对第二种情况的解决方法：将建议改为问题:- 如原来你想建议他们多开展复盘，可以这样问：咱们团队里有许多优秀的员工和案例，有什么方法可以增加员工之间的交流？4、颗粒度太粗颗粒度代表了所获取到信息的深度和细度。好比，我们获取到的都是销售技巧、造访技巧、相同技巧、商务礼仪这样的词汇，那就是颗粒度太粗。

其实这些需求我们不访谈发个问卷都可以获取到。如果被访谈者提到的需求是这样粗颗粒度的词汇，我们就要往下深挖，好比：- 您能详细形貌下销售技巧包罗哪些方面吗？- 您能说明下员工欠缺相同技巧有哪些详细的体现吗？- 您可以枚举下详细的销售流程，说明员工在哪些方面需要增强吗？（学员训练访谈技术）5、没有逻辑和章法没有根据上面的6个步骤开展，问了痛点问建议，问了原因又问事情任务。

以上6个步骤也是问题分析息争决的基本流程。如果在提问时不根据逻辑提问，那对方也会以为访谈者逻辑杂乱，被问得稀里糊涂。解决方法：根据6个步骤，列好问题清单，根据逻辑提问。6、任由对方发挥，未能实时打断没错，该打断时还是要打断。

有些被访者很健谈，属于典型的红色性格，然而讲的许多内容也许早就偏题，作为访谈者我们要掌控整个访谈流程。解决方法：恢复焦点，言归正传。适时地以提问切入，这样既给了对方表达时机，又显得不突兀。

好比：- 您适才提到的销售人员无法深入挖掘客户需求问题，能给我们详细说说他们的体现吗？7、过多打断与不敢打断相反的例子是过多打断，其实这是不擅长聆听的体现，也是不礼貌的体现。如果对方还没有说完一句话或者一段话，我们打断，往往可能我们心田已经有了假设有了谜底，然而这个谜底也许是不客观不真实的，打断后就让我们失去了许多信息。

解决方法：黄金4秒。等对方说完一句话后，默数4秒，如果对方又开始说话了，那我们就做到了“不打断”；如果对方还没有开口，那可能我们可以开口说话了。8、过多使用“为什么”只管在挖掘造成问题的原因时至少要问5个“为什么”才气找到真实原因，然而问多了“为什么”会给对方质疑的感受。解决方法：变“为什么”为“是什么”。

- 大家为什么不愿意推广高端产物呢？改为：是什么原因让大家不愿意推广高端产物？- 为什么我们不让优秀员工来做内训师呢？改为：不让优秀员工来做内训师，是什么原因呢？（出于怎样的思量呢？）9、反问句只管反问句还是以问题的形式泛起，但实际上包罗了小我私家情感色彩和评价态度。好比：- 你岂非不认为这是治理者的责任吗？- 你不认为产物销售不出去，是咱们销售技术的问题吗？这样问，势必造成对方的反感，很容易造成敌对或者访谈的过早竣事。解决方法：调整心态，先问事先准备好的问题。10、缺乏记载、确认与复述记载下重要信息，可以资助自己梳理思路，也是对对方的尊重。

同时须要时要复述对方的重要看法，并举行确认。请注意这里是基于提炼总结的复述，而不是过多演绎。如果对方说，销售人员在提交给客户方案后，不能凭据客户的特点，将我们的方案的特点展示给对方，促成成交，经常是石沉大海。

如果是根据下面的说法，就有过多演绎了：- 看来销售人员的主动销售意识太差啊。- 看来销售人员的销售技巧很差啊。

解决方法就是提炼对方表达中的关键词，举行归纳综合，好比：- 您的意思是销售人员在出现方案方面需要增强吗？- 您的意思是销售人员无法有效出现我们方案的针对性吗？11、过多关闭式问题关闭式问题其实是对我们自己心田想法的验证，而并没有获取到对方更多的信息，不能给对方思考的空间。所以要多接纳开放性问题。

12、语气语调的应用我们的语言是一个方面，而语气语调的配合很是重要。同样一句话，差别的语气语调，对方的感受是纷歧样的。因为人的情绪脑是听语气语调的。

在访谈时，语气语调要用好奇的、探询式的、开放性的语气语调。在教练中，我们称这样的状态为教练状态，就是放空自己的、只治理流程的、不带假设的、相信对方有解决方案的、保持中立和探询的......利益相关者分为高管、学员上级和学员等，上面的访谈流程是基于学员上级的一套完整流程，接下来我们基于三类利益相关者为你提供一份浅易的问题清单：高管提问清单（主要是围绕着其战略关注点）：1、咱们今年的战略重点有哪些？2、针对每一条战略重点，您认为对我们各部门提出了哪些详细要求？他们需要接纳哪些详细举措？3、这些举措对于我们差别层级和岗位的员工提出了哪些详细的要求？4、从您的视察来看，您认为他们在哪些方面需要提升？5、您希望我们的培训对他们发生什么样的影响？6、您希望我们的培训项目发生什么样的效果？7、您对我们的培训事情另有哪些建议？学员上级提问清单：1、今年咱们部门的业绩指标是几多？2、为了完成这些指标有接纳哪些新的举措吗？3、这些举措对......人员提出了哪些新的要求？4、这些事情任务中哪些是您认为存在挑战的（或者是绩效存在差距的？）5、在实际事情中会在哪些事情情境中发生这些挑战？可以举详细的案例吗？6、您认为理想状况下，应该到达什么样的水平？有案例或尺度可提供参考吗？7、这些挑战哪些是因为知识和技术不足造成的？也就是说哪些是通过培训可以解决的？8、您希望培训后到达的业务收益有哪些？9、您希望培训后学员的行为有哪些改变？10、您以为应该如何判断学员发生了这些改变？依据是什么？乐成的尺度是什么？11、您希望培训能发生什么样的效果？12、您希望在这次培训中为了学员的改变做出哪些支持？（针对学员上级）13、为了能保证培训效果的落地，您以为可能的障碍有哪些？您有什么应对的方法建议吗？14、您的下属中哪些是可以为我们提供优秀案例或者担任讲师的？15、您对于我们的培训另有哪些建议？学员提问清单：1、您从事当前的事情岗位有多长时间了？2、您当前的主要事情职责是什么？3、你认为一个优秀的......需要具备哪些能力？4、你认为为了做好......需要完成哪些事情任务？5、今年咱们的业绩指标是几多？6、为了完成这些指标有接纳哪些新的举措吗？7、这些事情任务中哪些是您认为存在挑战的（或者是绩效存在差距的？）8、在实际事情中会在哪些事情情境中发生这些挑战？可以举详细的案例吗？9、您认为需要学习哪些知识和技术来应对这些挑战？10、您希望到场这次培训后有哪些收获？11、为了使得培训效果落地，您在训后会接纳举措？12、您身边有同事可以担任这方面的讲师吗？13、您对培训另有哪些建议？。

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